公司簡(jiǎn)介

瑞士人壽保險公司(Swiss Life)

瑞士人壽保險公司網(wǎng)站:http://www.swisslife.com/

瑞士人壽保險公司的歷史是個(gè)有著(zhù)許多精彩片段的故事。從一個(gè)小小的瑞士本土公司開(kāi)始，它現已成為了一個(gè)在國內股票市場(chǎng)里地位舉足輕重的國際集團。 由Conrad Widmer 于1857年9月28日在蘇黎世成立. 從那時(shí)起，它就成為了個(gè)人人壽保險的各個(gè)領(lǐng)域的開(kāi)創(chuàng )者。公司在全國擁有69名普通坐席，約800名保險顧問(wèn)、理財規劃師和職工福利顧問(wèn)，提供長(cháng)期儲蓄及保護方案，以及資產(chǎn)和風(fēng)險管理咨詢(xún)。

在瑞士，作為工業(yè)保險，它設立了適應各個(gè)社會(huì )階層的各種養老保險。早在1918年，它就引入了團體保險的形式。為了獲得更高的保險額，SL在成立之后立刻開(kāi)始海外業(yè)務(wù)。從1866年在德國設立分公司起，今天，它在多數歐盟國家都有子公司或(和)分公司。為了直接順利打入東亞市場(chǎng)，SL在1995年期間建立了北京代表辦事處和新加坡銷(xiāo)售辦公室。1999年，在集團內下設了一系列新企業(yè)，如瑞士私營(yíng)銀行 (BANCA DEL GOTTARDO), 房地產(chǎn)公司(UTO ALBIS), 顧問(wèn)咨詢(xún)公司(STG)等等。由于和44個(gè)國家中的50多個(gè)伙伴擁有的國際網(wǎng)，它已有能力作為一個(gè)國際集團參與競爭，同時(shí)也不放松歐洲市場(chǎng)。1993年, 提出了新的經(jīng)營(yíng)設想，并于1994年進(jìn)行了重組。1995年，它和瑞士最大的銀行(UBS)簽署了合作書(shū). 1997年6月30日，它成為了公共有限公司。1999年，終止了和UBS的合作，并開(kāi)始和瑞士地區最大的零售銀行(ZK)合作。

規模及業(yè)務(wù)

1997年成功上市，精于長(cháng)期的風(fēng)險管控，有許多該方面的專(zhuān)家;2003年在標準普爾的評級中，信用為A級;截至2003年底，毛保費收入為18.8億瑞士法郎，資產(chǎn)達到184億瑞士法郎。瑞士人壽已經(jīng)將觸角伸至多種金融市場(chǎng)，而且公司已經(jīng)面向全球經(jīng)營(yíng)，雇傭了超過(guò)12700名職員?，F在瑞士人壽的分公司和代表處遍布歐盟以及遠東地區，并在44個(gè)國家建立了超過(guò)50個(gè)伙伴組織的網(wǎng)絡(luò )。

瑞士人壽集團下設的瑞士人壽保險公司是蘇黎世第一家壽險公司，該公司在歐洲以至全球壽險市場(chǎng)上均處于領(lǐng)先地位，是瑞士人壽業(yè)務(wù)的領(lǐng)航者。

瑞士人壽共保組織是一家國際性的共保組織，包括50家左右的共保合作者，他們都是當地主要的壽險公司。瑞士人壽共保組織的業(yè)務(wù)覆蓋全球60幾個(gè)國家，他們與其共保合作者一起，為跨國公司員工在養老，風(fēng)險管控與長(cháng)期儲蓄等方面提供福利保障計劃。從其共保規模來(lái)看，瑞士人壽共保組織是僅次于IGP的全球第二大共保組織。

發(fā)展戰略

在瑞士，他們要加強現有的領(lǐng)導地位，擴展市場(chǎng)份額。他們的實(shí)力在于擁有強大的市場(chǎng)地位和大量的客戶(hù)。在歐洲，他們計劃通過(guò)和大型的國有服務(wù)商相區別來(lái)加強地位，在那些作為一個(gè)國際集團能夠取得最大影響的地區進(jìn)行發(fā)展。世界范圍內，他們計劃集中服務(wù)國際客戶(hù)。為此也要通過(guò)加強服務(wù)網(wǎng)絡(luò )進(jìn)一步增強作為國際服務(wù)商的市場(chǎng)優(yōu)勢。

與不同的伙伴合作將打開(kāi)發(fā)展新的產(chǎn)品銷(xiāo)售渠道、補充不足的服務(wù)項目的機會(huì )。因此，他們要針對每個(gè)具體市場(chǎng)挑選最合適的合作伙伴和方式。擁有堅實(shí)的資本基礎是他們發(fā)展和成功的重要因素，所以，他們將建立必要的財政基礎為發(fā)展提供資金。

他們的競爭優(yōu)勢在于通過(guò)革新的、以顧客為本的產(chǎn)品和服務(wù)為他們提供最佳的利益。調整他們的業(yè)務(wù)以適應不同顧客群的需要，為此他們將把必要的資源供給直接的負責部門(mén)并最大限度的減少中央集權。

為了經(jīng)營(yíng)戰略的發(fā)展和實(shí)現，他們將建立起由中央部門(mén)支持的各個(gè)獨立經(jīng)營(yíng)部門(mén)，它們將會(huì )得到高度的自治權和一切必要的資源。他們還將培養一種鼓勵參與、客觀(guān)、重視業(yè)績(jì)并且人際關(guān)系良好的領(lǐng)導方式。

公司文化

他們要將精力集中于歐洲，努力成為一家擁有穩定的資產(chǎn)和保險額的, 具有領(lǐng)導地位的獨立的保險公司。通過(guò)他們的產(chǎn)品服務(wù)，提供給顧客以信心、保障和利益，并由此盡全力履行他們的經(jīng)濟和社會(huì )義務(wù)。他們追求一種業(yè)績(jì)定位和合作關(guān)系有特色的公司文化，每一位員工都應努力創(chuàng )造一種開(kāi)放的、相互信任的工作環(huán)境。他們渴求具有團隊精神、能夠處理矛盾、甘愿承擔風(fēng)險并勇于做出決定的員工，不會(huì )忽略他們的每一點(diǎn)成績(jì)，并將支持他們完成自己的工作。

客服中心

客服中心

位于總部蘇黎世的客服中心處理著(zhù)所有公司在瑞士境內的個(gè)人客戶(hù)的售后服務(wù)工作。這也意味著(zhù)該中心的120名坐席中的每個(gè)人都必須通曉3種官方語(yǔ)言中的至少一種--法語(yǔ)、德語(yǔ)或意大利語(yǔ)--才能勝任處理與保險合同相關(guān)的各種問(wèn)題和咨詢(xún)。

絕大多數的要求都是通過(guò)郵遞或電話(huà)來(lái)提交的，而不是傳真或Email。來(lái)信都被掃描下來(lái)生成電子版的數據文件，然后根據坐席員的熟練程度來(lái)進(jìn)行路由分配。同時(shí)呼入的電話(huà)也可根據語(yǔ)言被路由到坐席，而且一旦問(wèn)題被解決了，坐席員將通過(guò)電話(huà)或信件聯(lián)系客戶(hù)。

瑞士人壽認為在交易中保持單一聯(lián)系對于客戶(hù)而言是最為重要的。公司的研究顯示，大多數客戶(hù)希望只和一個(gè)人交談:一個(gè)對于從簡(jiǎn)單的地址改變到能討論合同細節等巨細事宜都能應對自如的坐席員。瑞士人壽的坐席員，經(jīng)過(guò)高標準培訓，甚至能協(xié)調對保險文件中法律條款的更改，合同重簽，再次購買(mǎi)等事務(wù)。

除去這些復雜的要求，客服中心還要平均每天處理600個(gè)呼叫，包括年底高峰期每天900個(gè)的呼叫。

挑戰

2000年初，瑞士人壽意識到需要鞏固其在金融領(lǐng)域的優(yōu)勢地位。隨著(zhù)新千年的來(lái)臨，公司也要制訂新的商業(yè)策略。這其中就包括了改善整個(gè)公司的成本管理，同時(shí)滿(mǎn)足增長(cháng)中的客戶(hù)滿(mǎn)意度。

要達到這些目標，客服中心的再開(kāi)發(fā)顯然是關(guān)鍵，但同樣重要的是不能增加不必要的成本。而且成本管理是客服中心項目組考慮的核心，因為它界定了中心運行中需要改進(jìn)的顯著(zhù)問(wèn)題。其中最重要的一個(gè)事實(shí)是，在系統中有大量的呼入電話(huà)在系統某處被遺失，或者由于等待時(shí)間過(guò)久而被顧客放棄。

思路很快就明晰了，要改善效率同時(shí)使降低成本具有長(cháng)效性， 唯一的方法就是在客服中心改變工作模式，并引進(jìn)新型技術(shù)設施。事實(shí)上，瑞士人壽已經(jīng)決定新的互動(dòng)管理系統必須支持公司運營(yíng)重組，即不僅要改變人們所用的工具，還要從根本上改變他們工作的方式。

方案

在對各種備選方案進(jìn)行一番深思熟慮之后，瑞士人壽決定選擇Genesys的方案。這是眾多因素作用的結果，Genesys已經(jīng)在該領(lǐng)域領(lǐng)導潮流十幾年，擁有醒目的業(yè)績(jì)。Genesys全套解決方案中Framework， Enterprise Routing和Reporting部分已成為全面重組的IT方案中的焦點(diǎn)。通過(guò)幫助客戶(hù)端與各種系統和原有的各種應用程序相結合，Genesys的軟件使工作流程比以往更加容易、快捷。瑞士人壽的流程重組的核心特點(diǎn)是將電話(huà)系統和前端應用相結合的容易程度，